编者按：「新能源避坑指南」为 42 号车库推出的春季限定专栏，本系列将从营销和运营端回顾以新势力品牌为主的新能源汽车的发展历程，就众多策略和模式的底层逻辑展开分析和探讨，也希望在产品和技术之外，能够为大家呈现新势力和新能源为汽车行业带来的深层次改变。本栏目每周三更新。
特邀撰稿人 Bluehyper，十多年汽车行业营销经验，曾深度参与新势力运营体系建设。
随着新能源和新势力市占率的节节攀升，汽车行业「用户运营」的概念也随之愈加普及。其实「用户运营」在互联网领域并不是一个新概念，百科里对于用户运营的解释是「用户运营指以用户为中心，遵循用户的需求设置运营活动与规则，制定运营战略与运营目标，严格控制实施过程与结果，以达到预期所设置的运营目标与任务」。
互联网企业的用户运营主要围绕着用户的全生命周期展开，以「拉新、留存、促活、转化」为核心。
「拉新」是指寻找到新用户，并与之产生联系，比如注册或下载 App；
「留存」则是指让用户持续使用产品，至少不会出现卸载行为；
「促活」则是指促进用户的活跃度，在特定周期内访问或者使用产品；
「转化」则更多以用户付费为目的，让用户完成消费行为。
相对于集中于在线产品的互联网公司，汽车行业的用户运营要复杂得多。
用户运营在汽车行业的兴起有着特定的时代背景，主要是因为在两个方面上都发生了变化：
高昂的成本催生精细化运营需求
原先汽车行业是一个增量市场，长期供小于求的局面使得车企对于用户的重视程度不足。
在获取了用户信息和联系方式之后，对于这些 Leads（销售线索）一般会直接下发到门店进行电话回访跟进，跟进的周期最长也就 3 个月左右，门店的销售在 3 个月内会定期电话邀约进店和试驾，超过 3 个月如果没有成交则直接放弃。
然而随着媒体资源和流量也进入发展瓶颈期，用户已经没有剩余可以占有的在线时长。
流量的价格自然就会不断攀升，原来销售方式造成了极大的资源浪费。
首购刚需用户的减少，使得用户的购车决策周期极大拉长，用户的决策也不局限于价格，销售电话定期沟通的方式也不再满足用户在多方面深入体验的需求。
所以能够长期维系用户、让用户能够更深入地体验产品和服务的能力，成为了汽车企业的业务需要。
新能源和新品牌用户的特有属性
在新能源市场发展的早期，产品并不像燃油车一样拥有着长期的认知积累，无论是车辆还是政策都有着较高的学习成本；新品牌也是同理，用户对于产品质量、售后保障存在诸多疑虑，这些都需要车企更深入地与用户进行沟通，才能够实现认同，从而完成销售。而早期的用户之间，也需要更多的交流和讨论，购车前才能更加具体地了解产品和企业，购车后互相实现价值的认同。同时，由于高昂的沟通和教育成本，用户与用户之间的交流和推荐，成为了重要的转化手段。
因此，对于既是新能源，又是新品牌的造车新势力而言，用户运营是他们与生俱来的一个基因。因为新势力们知道，在缺乏长期品牌和产品积淀的情况下，只有沟通好用户才能完成销售，只有服务好用户才能够建立起品牌。
当新势力逐渐从 2019 年的惨烈泥潭中挣扎出来，伴随着股价和销量的节节攀升。即将推出新能源车型的传统车企们，也开始跃跃欲试，也希望通过「用户运营」实现销量和口碑的双增长。虽然众多传统车企都做出了大胆的尝试，但东施效颦的味道却经常被用户拿来调侃。我们不妨来了解一下用户运营的核心到底是什么。
用户运营是组织理念的重构
用户运营从来都不是一个简单的营销方法或者手段，而是一种对待用户的理念。
传统车企在开展用户运营时，最容易把用户运营仅仅做成三件事：
把原先 CRM 客户关系管理部门改组成立用户运营部门；
做一个 App 包揽原有的 C 端业务；
在 App 里开发一个社区，找广告公司填充内容。
这些传统车企的做法说明他们只看到了用户运营的表面，并没有理解其中的内核。实际上更像是一个大型的协同组织，作为一个整体，负责所有和用户的沟通、维系工作，从后端提取服务能力输出到用户手中。
比如车型上市前，产品、品牌部门就要基于用户运营部门丰富、准确的信息；
上市后，销售部门要基于用户运营部门充分、及时的市场反馈；
交付后，售后部门要快速、完善地响应用户运营部门提供的用户需求。
简单来说，其本身可以称之为「以用户为中心的运营」。
如果用户运营部门只是一个独立的组织，没有纵向和横向的资源调动能力，那么「运营」本身就会成为一个伪概念。所以，用户运营实际上需要「以用户为中心」的理念在整个组织中的贯彻。
用户运营需要可持续的战略
用户运营同样需要战略上的定义，到底用户运营的目的是什么，以此制定运营的策略。对于新势力而言，运营的关键是初期的口碑建立；对于传统企业，则更注重用户的裂变传播。但在大多数情况下，口碑和销量都是互为因果的关系。
急功近利和竭泽而渔的做法，往往都是不可持续的。传统车企对于用户数量和转化率 KPI 的过度追求，往往使得用户在没有认可度的情况下，被过度打扰，从而疏远品牌。用户运营诞生于购车转化周期变长、用户对于体验要求更高的背景下，就不能简单沦为销售转化的工具，否则其和传统的 CRM 部门相比就意义趋同，注重长期的收益、关注用户的口碑、潜客的需求才是运营的重点。
同时，可持续的战略的定义也需要根据企业的发展、品牌的理念、产品的定位一同输出，这样用户运营部门才知道跟什么样的用户沟通、怎么样沟通，采用什么样的激励方式。
用户运营是整体共担的责任
正如之前所说，用户运营也从来不是一个部门的事情，那么无论是 KPI 还是 OKR 都不应只由用户运营部门一个角色来承担。用户的增长，事关到品牌公关、媒介投放部门传播是否有效；社区的活跃，关系到 IT 部门产品的体验如何；销售的转化，与一线顾问的服务息息相关；用户的满意度，与产品、质量、售后都有着强关联。
如果只让用户运营部门自己承担指标压力，则必然造成运营手段的畸形。用户运营可以通过短期的利益刺激，快速积累大量没有意向的用户；也可以通过大量的水军账号填充内容，实现口碑上的「太平盛世」。这样用户运营就失去了其本身的意义。
由此可见，对车企的用户运营来说，并不是简单的「公域流量」和「私域流量」的概念。蔚来汽车的用户运营常被用来作为典型案例，是因为蔚来强调服务能力，在运营中更为显性；而理想基于家庭用户的产品定义，小鹏汽车的智能体验，本身也都是其对于用户需求理解的反馈，与用户的运营息息相关。
所有的运营都不是一蹴而就的，为此付出的各项资源成本其实并不低廉，效果反馈也并不迅速。传统车企过度依赖于外部供应商，包括广告公司、咨询公司来运营的方式，由于短期合同和长期战略之间的利益冲突，往往并不会获得良好的收效。另外，作为传统车企，也经常会陷入一些误区，出现常见的一些问题。
新势力的成功无法复制
无论是合资还是自主品牌在尝试用户运营的过程中，无一例外地都会或多或少地模仿新势力的运营模式，尤其是以蔚来这样的以服务和运营著称的新势力企业。然而，新势力此前的成功对于传统车企而言，基本上没有复制的价值和可能性。原因有以下几点：
体系建设
新势力大多是从无到有的发展，平地起高楼的可塑性较强，在一开始用户运营部门就可以作为一把手工程实施，直接向创始人汇报。同理，创始人拥有非常大的决策权限，下场与用户的沟通，直接串联起企业和用户。但是传统车企则受限于原有的内部架构，负责人本身也是职业经理人，其内部管理、决策流程都更为复杂，本身就无法与用户进行高效地沟通，在很多运营策略上，风险要远大于收益。此前传统车企在面对新势力时，都会强调自己的体系优势，但直至今日，在用户运营方式新势力们所建立起的体系能力和优势，与传统车企都拉开了巨大的差距。
人群变化
此前新势力面对的都是新能源的早期用户，这些尝鲜型的先锋用户，天生就具有勇于尝试和探索的性格，也更愿意去分享自己的发现，获得同好者的认同。所以在新势力的运营过程中，用户的互动性非常的强，也更容易与企业产生情感的纽带，从而形成牢固的关系。但是随着新能源市场渗透率突破 20%、甚至是 25%，先锋型用户的比例在不断降低，传统的用户客群比例不断上升，这些习惯于沉默的用户更在乎产品本身的体验，而善于分享和互动，更不容易被运营。
预算投入
与很多人想象的不同，由于对于用户运营的定位和重视程度的不同，往往新势力在用户运营上投入的预算要远高于传统车企，甚至要高出一个数量级。根据不同的战略定位，以及对于公司内部各种能力的整合，在用户运营新势力的投入往往都是以亿级为单位。如果没有把用户的运营上升到战略层面，那么传统车企动辄几百万就要去做用户运营，往往也只是能够做一些形式上的领导运营。
互联网的方法不能照搬
除了喜欢复制新势力的成功方法外，对于互联网模式的照搬也是传统车企在用户运营上最容易出现的问题。无论是照搬互联网的运营方法，还是没有选择的使用互联网企业的运营团队，都会出现各类的水土不服，主要原因也有如下几点：
品类属性
汽车在消费品中本身就是一个独特的存在，价值高且产品复杂。与互联网公司模式简单和体验直接的产品相比，无论是汽车销售的方式，还是车型产品的体验，都有着几何倍数的复杂程度。大部分互联网公司的产品都以线上体验为主，而汽车则对于线下的体验有着非常强烈地依赖。
线上线下、产品品牌、质量售后，缺一不可，否则就无法构成完整的运营链路。
转化周期
互联网产品的转化非常快，往往刚刚新增的用户就可以产生转化和消费，但是汽车的决策周期较长、并且有继续延长的趋势。所以在转化前，拉新、留存、促活的过程既复杂又长久。比如在互联网和快消领域，可以通过发放优惠券的促销激励，来加速用户的转化，但是汽车领域却不行，小额的优惠对于用户决策的影响非常有限，大额的优惠则容易招来老车主的维权。
对于新能源品牌经常性卖「期货」的营销策略，追求流速的互联网运营理论更是无所适从。
消费频次
汽车的使用周期长，复购频率低，所以不会有庞大的忠诚用户群可以多次转化，因此传统互联网和快消领域激励复购的方法也不能适用，运营每次都将要在不断的拉新和长周期的运营中坚持，任何一个环节的缺失都可能造成功亏于溃。而用户之间的转介绍同样无法通过简单的优惠进行激励，需要以沉淀的用户口碑为基础的扩散。
的确，新势力和互联网公司在用户运营方面的成功有着一定的借鉴意义，但是绝不是做个大而全的 App，和组织几场高逼格的车主活动这么简单的形式，复制和照搬都并不可取，也行不通。只有结合自身企业的特点，制定符合实际的战略，在内核上以用户为驱动力，才能行之有效。
最后，我们回答开篇的问题，用户运营到底运营的是什么？在「用户型企业」口号震天响的今天，用户运营其实运营的不是用户，而是整个企业面向用户的体系和能力。
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