2020年5月22日，由劳达laboroot 创始人、CEO，塞氏中国研究院联合创始人魏浩征主讲的《逆向流程：减员增效的战略与战术》受到了学员们的热烈追捧。
直到今天，还有很多伙伴在回听5.22的课程，可见这门课在这段时间确实能够帮助到大家。我们也第一时间整理出来了精华稿，希望能够帮助到你。
如何理解减员增效
根据劳达laboroot十五年来的数据分析，从2018年开始，关于“减员增效”的咨询就呈持续上升趋势，并在2020年一季度达到井喷。现阶段全球总体经济发展状态下行，更是导致大量的企业必须去考虑“减员增效”的实施方案。
劳达在过去的十五年里，通过大量的实操、复盘、分析研究，在组织优化和组织减员方面，形成一个非常完整的经验体系。
1.战略层面
在2017年，我们发明了一个词：逆向流程。
在工作中，HR遇见最多的是正向流程，即招到适合的人才，通过各方面做法激发整个团队的活力，调动大家的积极性，留住人才，为人才构筑很好的工作环境。
而逆向流程是指基于企业战略方面的发展，做一些反向的动作。在实施逆向流程前需要做更多的论证、研究、讨论，实际考虑到减员是否增效。
例如：在当下情况里，企业是否需要做减员增效；如果确定要执行减员增效，应该如何操作；除了减员增效是否还有其他的解决路径等等。
2.逆向流程的场景
逆向流程一般有两种场景：一方面是员工个人问题，如文化、能力、价值观与企业不匹配， 另一方面是企业基于自己在经济危机的冲击下，做一些业务线的拆迁，减轻经营和现金流的问题。
从任何一方企业的角度来说，人员有进有出，岗位能上能下，薪资能加能减，都是企业正常发展的需要。
但是，从后工业化到轻工业化到PC端互联，再到如今的数字化经济时代，所有企业对人才的依赖性越来越大。执行逆向流程或许会成为一件非常伤企业文化的事，甚至有可能对企业造成不可逆的影响。
不过，企业在发展中总会遇见很多与时俱进的变化，在这些变化中，肯定会有一些团队或成员不符合组织的继续发展，这时候逆向流程就是我们不得不去思考的动作了。
阿里巴巴
马云有一句广为人知的话“开除员工心要善，刀要快。”
当员工的个人发展与公司发展战略不匹配时，这时候结束双方的合作这个事一定要快，每多拖一天都是对双方不负责。
华为
华为至少已经做了十年以上的末位淘汰，末位淘汰支持公司更好的实现发展战略，以客户为中心，奋斗为本的企业文化。
类似的做法其实都在践行着逆向流程。逆向流程在企业中应该是一种常态，尤其是在全球性的经济大萧条时期，当所有企业最大的压力都是思考如何活下来。
公司活下来就必须要有利润，当企业的经营出现问题时，现金流的管理、成本控制、逆向流程就变成了必须得放到议程上的事。
例如：不减员从工作时间的角度做休假轮班；从薪酬的角度做改变；在特殊时期做共享员工；组织变革、组织创业，业务承包等等，多维度减轻现金流的压力，还可以留住人才，多管齐下。
3.战术问题
没有做过解雇的管理者不是合格的管理者，一个好的企业，要有本事留住人才，也不惧去做内部组织的优化。
我们在做减员增效时需要记住一个词：情、礼、法。
减员增效不仅仅是劳动法的事，它涉及到多方面的问题，需要做多方面考量，尽最大可能做长期影响预测，在能力所及之内，尽量善待被裁员工，提供给他们更多帮助。
除此以外，许多企业在执行逆向流程时，因为劳动法方面的不专业，也引发了很多问题。
根据劳达十五年形成的方法论，减员增效可以分为六步：
01摸清底
在摸底时，需要从各方面去了解员工的情况。比如：工资、工龄；是否有三期；是否属于15+5的特殊员工；五险一金缴纳的基数等等。
除此以外，还要去了解员工的个人情况，包括员工在当前环境下，再就业是否容易，是否有家庭压力，是否有副业。
在做决策的时候，我们还需要用到一些工具，帮助做摸底工作，例如离职保app。
02找对路
减员增效需要找对执行路径。许多人提到减员增效，第一个想到的做法就是法律意义上的裁员，即劳动合同法的第四十一条：经济性裁员。
经济性裁员的好处是，法定赔偿标准就是N，是企业方可以单方面做的操作，实施时不需要和员工做谈判和签约。
只需要提前一个月给工会说明情况，在人社部门备案，操作起来相对来说比较简单。
但是，在实际操作时，用到劳动法第四十一条裁员的其实并不多。经济性裁员有个重要的前提条件：企业生产经营发生严重困难。
但是公司的经营困难到何种程度才算作是经营严重困难呢？
目前我国对于经营严重困难并没有明确的统一的法律规定，部分地区有一些操作性规定，但是很多地区在没有地方性规定的情况下，法院基本是基于法官的自由裁量进行的裁判。
其次，经济性裁员一定要提前一个月向工会或职工说明情况，并且在实施裁减人员前十五日向当地劳动行政部门书面报告裁减人员方案。手续比较复杂，甚至会被干预裁员名单，例如要求优先留用合同期限长的、有特殊背景的员工等等。
03算好账
了解并评估企业与员工的状况，从而决定操作中的赔偿金额，是不是要赔。并且多方面拟定方案，当遇见员工狮子大开口的情况时，不至于“无路可走”。
04出计划
05控过程
在做减员增效的过程中，所有企业碰到的最大挑战就是员工抱团，对企业提出一些无理的要求又没有法律依据的要求。甚至采取一些过激的方法，与公司“谈判”。
在减员优化中，员工的沟通谈判、情绪管理，包括增值服务都需要认真的考虑，公司也要准备好充分的突发状况预案。
当企业在“情、理、法”三方面都能站住脚，员工抱团等问题，就不需要过度担心。
06好结尾
在决定执行减员增效时不拖泥带水，做好前期调研，友好协商解除，甚至帮员工提供再就业方面的帮助，大家好聚好散。
直播中，较多学员提出有关“末位淘汰如何操作”的相关提问，给大家推荐一篇魏老师2017年8月的文章，供大家参考：
《魏浩征：“末位淘汰”的正确使用策略》（本文首发于公众号“劳达laboroot”2017.8，略有删节、修改）
有关机构不断发文，法律专家们不断说法，甚至最高人民法院不惜以公报案例（中兴通讯“末位淘汰”败诉案）、会议纪要的方式重复普法。然而，“末位淘汰”或者类似“末位淘汰”的强制正态分布，在实操中却仍然大行其道……
末位淘汰的“始作俑者”正是通用公司前首席执行官杰克.韦尔奇。
他的观点广为流传：“敢加薪、敢开人，企业经营就不难。经营一家公司并不难，不怕你在人才上花钱，就怕你不给20%最优秀的人才加薪，又不敢淘汰落后的10%的员工，结果导致你两头为难，优秀的人才离开，平庸的人才留下，你被平庸但员工所绑架。”
韦尔奇说自己的秘诀就是敢加薪，敢开人。人盘活了，公司才能活。
在GE，他们以业绩为横轴，以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴，区分出业绩排在前面的20%的明星员工（A类）、中间的70%的活力员工（B类）和业绩靠后的10%的落后员工（C类），然后严格地加以区别对待。
韦尔奇将这种方法称为“活力曲线”，这一曲线被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。
在GE，最好的20%必须在精神和物质上受到爱惜、培养和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。失去一个这样的人就要被看作是领导的失误——这是真正的失职。最好的20%和中间的70%并不是一成不变的。
人们总是在这两类之间不断地流动，但是，韦尔奇指出：“依照我们的经验，最后的那10%往往不会有什么变化。一个把未来寄托在人才上的公司必须清除那最后的10%，而且每年都要清除这些人，只有如此，真正的精英才会产生，才会兴盛。”
也就是说，用人不仅仅关注用好每个个别的人，而且还要关注企业用人的总趋势，造成有用的人才能够发挥作用，无用的人员能得以淘汰的总态势。
我眼中最牛逼的中国企业之一——华为，也在管理中采用”末位淘汰制“，任正非从2001年开始，一直在华为都采取“末位淘汰制”。施行至今，已采用了长达16年！
从公开报道来看，华为对员工管理的办法，包括每个员工制定“完成额度”，年终绩效考核评估，剔除考评最差的5%员工和5%管理层等。基本沿用了美国“财富500强”公司过去几十年普遍使用的“活力曲线”管理法。
而华为的“评级去渣”、“强制退休”等，甚至比GE等的做法走得更远。
任正非认为：“末位淘汰制是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活”。
除华为外，“末位淘汰”的国内拥趸还包括阿里、腾讯、顺丰、滴滴、德邦、京东等一大批炙手可热的企业。
1为什么说“末位淘汰”是违法的？
在公司制度或合同中将“末位淘汰”规定或约定为劳动合同的终止条件或解除条件，与法律法规冲突，所以并无效力！
根据《劳动合同法》第四十四条的规定，劳动合同终止的条件并不包括“末位淘汰”，且国务院颁布的效力颇高的一部行政法规《劳动合同法实施条例》中也明确规定了，用人单位与劳动者不得在《劳动合同法》第四十四条规定的劳动合同终止情形之外，约定其他的劳动合同终止条件。
因此，将“末位淘汰”规定在规章制度或劳动合同中的做法是不合法的，不仅无法终止劳动合同，还要承担违法终止的法律风险。
用“终止”不行，用“解除”呢？有可能支撑的法律依据为《劳动合同法》第40条第二款（简称“两次不胜任”解除）。用这条的关键有四点：
1.是否能在制度或合同中将考核“末位”规定或约定为“不胜任”（即“末位淘汰”是否能真实反映劳动者的业务能力和业绩）？
2.在上述条件满足的前提下，还得“不胜任，经培训或调岗后仍不胜任”（即两次“不胜任”，中间穿插一次“培训”或“调岗”）
3.工龄的经济补偿及提前一个月通知或对应的替代金是必不可少的；
4.解除之前不能出现劳动者进入“医疗期”、“三期”等特殊情形。
4条中第1条就无法满足！
“末位”仅仅是一种因为用人单位实行考核排名才会出现的情况，而“不能胜任”则是由于劳动者的技能不够导致的，将二者划等号无疑是不合理的。
在若干位劳动者的竞争中，可能这些人都胜任工作，甚至所有人都是优秀的，但一搞排名，肯定会有人处在“末位”；也可能这些人都不胜任工作，那么即使是处在首位的人，也是不符合工作要求的。
为了进一步明确这个问题，最高人民法院在去年30日公布的《第八次全国法院民事商事审判工作会议（民事部分）纪要》中明确：用人单位在劳动合同期限内通过“末位淘汰”或“竞争上岗”等形式单方解除劳动合同，劳动者可以用人单位违法解除劳动合同为由，请求用人单位继续履行劳动合同或者支付赔偿金。
所以，不能简单地把“末位”理解为“不胜任”。不合理的制度，即使通过了民主程序，仍然会被司法机构认定无效。
2正确理解和使用“淘汰”可确保“活力曲线”的合规合理
“淘汰”本身不是目的，只是一种管理手段，运用恰当会对员工起到引导、鼓励的作用。反之，则既得不到员工的认同，也无法提升效率，甚至很可能触犯法律红线。
任正非在讲话中谈到，“每年管理者的末位淘汰比为10%，但淘汰不是辞退，他可以进入战略预备队重新去竞争其他岗位。通过淘汰主管，将压力传递下去。”
从媒体公开报道的资料可以看到，华为处理“末位”员工的办法，包括劝退、协商解除合同、到期终止、不加薪、调岗、外派等，很少用到单方解除劳动合同。
约定“末位”终止或解除合同，均无效；但约定考核“末位”调岗调薪等，则毫无法律风险问题了。
为了“和谐稳定”，中国的《劳动合同法》特别强调对劳动合同的保护，但对于岗位、薪资（最低工资的底限以上）等内容，还是比较尊重双方的契约的。
因此，可以在合同中约定调整岗位的具体情形以避免纠纷，如类似“劳动者有以下情形，公司可调整其岗位为某某岗：1.绩效考核结果排在倒数5%的……”。调薪、外派（工作地点变动）同理。
同时，“末位淘汰”应当以科学合理的绩效考核体系作为前提。科学合理的绩效考核标准才能产生公平公正的考核结果，这样选出来的“末位员工”才会心服口服。
制定科学的考核标准需要综合考虑内外环境的变化进行合理的调整，根据不同的岗位性质制定不同的考核标准。
“汰”的措施，不能一上来就解聘或逼迫员工辞职。而应该分析“劣”的原因。
能力不足的予以培训辅导；不适岗的予以内部调迁转岗再给机会；态度不积极的更要具体分析，是某个事件引起的态度不积极，还是该员工的一贯表现，就事论事，因人施教。
企业招聘培养员工耗费大量成本，一味淘汰“末位”员工并非良方，设置一定的缓冲期，不仅可以有效的降低企业成本，还可以营造人性化的企业环境，形成良性循环。
3只做到合规是远远不够的“末位淘汰”不止是人力资源问题
“末位淘汰”往往会带来团队内的恶性竞争，而恶性竞争带来的后果则不堪设想。
公司员工都怕垫底，因此会采取各种手段“力争上游”。处于末位的员工被淘汰了，部门的幸存者们在招人时就不会是简单的择优录取，招聘的新人水平既不会太差，也不会太强，否则下一次淘汰的就是自己了。
这种极端的不可持续的方式发展下去，久而久之带来的结果必然是与公司利益相悖的，一旦融入企业文化，对于一个公司的负面影响将难以估量。
恶性竞争带来的另一个后果是风险回避。
排名靠前的员工为了保住自己的优势地位，不愿意冒风险接受新的挑战，包括不愿意升迁等。优秀员工们放弃了潜能激发，公司的创造力和效率会大打折扣。
而对于需要分工互补、紧密协作的团队而言，适用“末位淘汰”带来的往往是人心涣散，效率低下。“末位”员工被淘汰，新伙伴加入后又需要重新开始磨合，内部重新进行分工，这个团队还如何长期稳定发展呢？
可以说，“末位淘汰制”是“反团队”的。
2015年8月《纽约时报》曾深度报道了“末位淘汰制”下亚马逊内部员工之间的恶性竞争，为了创新和完成淘汰额度，同事间关系恶劣，业绩竞争变成你死我活的零和博弈。结果是人才流失，以至于硅谷的其他公司，比如Facebook，直接在西雅图开了办公室，接纳亚马逊内部恶性竞争淘汰下来的人才。
末位淘汰的使用范围对了，会很好；使用范围不对，合规也是白搭！
“末位淘汰”对组织的伤害要远远大于效益。除非你是一个已有一定人数规模的组织，而且针对的是单干型、不需与他人协作的岗位，最好还是那些不能完成任务的团队，否则，我一定不建议你使用末位淘汰制！
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